Ricardo Costa: “É quando tudo corre bem que mais precisamos de recordar de onde viemos”

Há empresários que guardam prémios, fotografias de inaugurações ou o primeiro contrato. Ricardo Costa foi buscar o Opel Corsa comercial onde, em 2004, começou a sentir o peso de uma decisão. Comprou o mesmo carro com que iniciou uma das empresas do grupo, não para regressar ao passado, mas para impedir que o presente o faça esquecer. Portugal conhece o empresário que levou a felicidade para dentro das empresas, o comunicador que enche salas, o autor e uma voz do país quando se fala de liderança e cultura organizacional. Mas, por trás da figura pública, existe o homem que mede o sucesso por outras unidades: as pessoas que ficam, os compromissos que honra, a educação que proporciona aos filhos e sobrinhos e o impacto que deixa na vida de alguém. Nesta entrevista, fala sobre ambição, perda, saúde emocional, superação, liderança e legado, num momento em que o Grupo Bernardo da Costa se prepara para celebrar 70 anos de história.

Quem é o Ricardo quando deixa de ser o Ricardo Costa que todos conhecem?

Pode parecer um cliché, mas não existe um Ricardo diferente. Não consigo fazer essa separação entre o Ricardo empresário, gestor ou comunicador e o Ricardo que está em casa, com a família ou com os amigos. Durante algum tempo, achei que seria possível desempenhar dois papéis, quase como quem despe o fato e a gravata no final do dia, embora eu nem sequer use fato e gravata (risos). Depois percebi que o melhor é sermos sempre a mesma pessoa.

Isso também trouxe alguns desafios. Como sou muito aberto, próximo e informal, houve pessoas que confundiram essa proximidade com a ausência de hierarquia ou de responsabilidade. Mas foi precisamente por acreditar nesta forma de estar que aboli, há mais de 20 anos, os títulos de “engenheiro”, “doutor” ou “arquiteto” dentro das empresas. Sempre pedi que me tratassem por tu.

Os meus valores, princípios e objetivos não mudam consoante o lugar onde estou. Para mim, a empresa também faz parte da vida e da família. Quando fazemos aquilo de que gostamos, não precisamos de representar uma personagem.

Durante muito tempo, defendi que o trabalho não deveria ser apenas um sacrifício que fazemos para receber um salário e ter alguns momentos de felicidade fora dele. Passamos demasiado tempo a trabalhar para aceitarmos essa divisão. Hoje, diria que a responsabilidade das empresas é proporcionar bem-estar. A felicidade será sempre uma construção individual, dependente das expectativas e das escolhas de cada pessoa.

Antes das empresas e da responsabilidade de liderar, existia uma criança e um jovem com sonhos e uma personalidade própria. Como era nessa altura?

Fui sempre muito interventivo. A minha mãe conta uma história que revela que esta caraterística já vinha de muito cedo. Eu teria três ou quatro anos quando, durante um comício na Avenida Central, fugi-lhe da mão, subi ao palco e comecei a gritar o nome de um partido inventado por mim. Portanto, a vontade de participar e de intervir já estava lá.

Mais tarde, envolvi-me numa juventude partidária, mas percebi que aquilo que verdadeiramente me interessava não era a carreira política. Era a cidadania, o associativismo e a possibilidade de contribuir para causas coletivas. Presidi durante três anos à Associação Académica da Universidade Lusíada e fui assumindo responsabilidades em diferentes associações, como APSEI (Associação Portuguesa de Segurança) e AEMINHO (Associação Empresarial do Minho), além de organizações mais ligadas à intervenção social.

Gosto muito de política, de discutir ideias e de compreender a forma como uma sociedade se organiza. Aquilo de que procuro manter distância é da lógica político-partidária. As associações também fazem política no sentido mais nobre da palavra: defendem setores, territórios, pessoas, cooperação e colaboração.

Esse lado social sempre fez parte da minha vida. Não o considero uma dimensão paralela à atividade profissional. É uma componente daquilo que sou e uma das coisas que mais me realiza.

Existe sempre uma versão de nós que não aparece nas entrevistas, nos palcos ou nas redes sociais. Que Ricardo conhecem a família e os amigos?

A minha família e os meus amigos conhecem sobretudo o meu lado de proximidade, de conversa e de relações. Gosto de juntar pessoas, de criar ligações e de sentir que existe confiança.

Nos contextos mais reservados, valorizo o tempo partilhado e a possibilidade de estar presente sem a exigência constante de decidir, comunicar ou liderar. Continuo a ser uma pessoa muito orientada para projetos, mas é junto de quem me é próximo que encontro espaço para desacelerar.

Talvez essa seja a dimensão menos visível: uma parte mais íntima, familiar e menos exposta, que não aparece nos palcos, nas entrevistas ou nas redes sociais.

Voltou a comprar o Opel Corsa comercial com que iniciou uma das suas empresas. O que procurava recuperar através daquele carro?

Ele permaneceu dentro da família e houve um momento em que senti que precisava de o ter comigo. Aquele Opel Corsa simboliza tudo o que foram estes anos de vida profissional. Comprei-o em outubro de 2004, quando iniciei o projeto empresarial que viria a integrar e a impulsionar o crescimento do atual Grupo Bernardo da Costa.

Lembro-me de ter passado cerca de duas semanas praticamente sem dormir porque, pela primeira vez, tinha assinado um aval pessoal para um leasing. O carro custaria cerca de 11 mil euros mais IVA e eu não tinha esse dinheiro disponível. Coloquei o meu nome a garantir que as prestações seriam pagas. Recordo-me dos suores frios, das dúvidas e das perguntas: será que vou conseguir pagar? Será que o projeto vai funcionar? E se tudo falhar?

Hoje, os projetos têm outra dimensão e existe uma estrutura capaz de suportar melhor o risco, mas as dúvidas continuam. Estamos a preparar três novos projetos e continuo a perguntar-me se vão resultar. A diferença é que, naquele momento, estavam verdadeiramente em causa os meus bens pessoais.

O carro representa a coragem, a ambição e também o medo. Está na garagem de minha casa e olho para ele quase todos os dias. É uma forma de me recordar de onde vim, dos desafios que tivemos de ultrapassar e de tudo aquilo que não deve ser esquecido quando as coisas começam a correr bem.

Tornou-se uma referência na defesa do bem-estar e da saúde emocional dentro das empresas. Mas como cuida da sua própria felicidade?

Houve uma fase em que me esqueci de mim. Acredito que isso acontece a muitos empreendedores. Quando estamos a criar um projeto, ficamos obcecados em conseguir pagar os compromissos no final do mês, fazer a empresa crescer e provar que a ideia pode funcionar.

Como fui acumulando vários projetos em simultâneo, houve um período, sensivelmente entre os 28 e os 38 anos, em que me esqueci bastante de mim próprio. Não diria que me esqueci da família, mas não estive tão presente quanto gostaria. Algumas ausências eram inevitáveis por causa das viagens, mas outras resultavam da forma como eu vivia o trabalho.

Perto dos 40 anos, houve um momento de viragem. Comecei a impor algumas regras e a criar objetivos pessoais. Não sou fundamentalista e todas as regras admitem exceções, mas preciso de metas para manter a consistência, sobretudo nas coisas que não me dão prazer imediato.

O exercício físico é fundamental para o meu equilíbrio, embora eu não adore começar. Não sou a pessoa que acorda feliz por calçar as sapatilhas e ir correr. Gosto da sensação de chegar ao fim, da superação e da forma como me sinto depois.

Por isso, vou criando objetivos. Primeiro, a São Silvestre. Depois, a meia maratona, que concluí no final de maio. Agora, a meta é preparar uma maratona em 2027. Sem um objetivo, seria muito fácil passar 15 dias sem treinar. E, sejamos honestos, é bastante mais confortável ficar no sofá do que sair para correr.

Todos os anos faz uma caminhada até Fátima ou percorre o Caminho de Santiago. O que encontra nesses dias que dificilmente encontra na velocidade da vida empresarial?

A primeira caminhada até Fátima aconteceu no ano seguinte à morte do meu irmão. Fiz o caminho porque sentia que precisava de ir. Não houve uma estratégia ou uma decisão muito racional. Simplesmente senti que tinha de o fazer.

Nos anos seguintes, fui alternando entre Fátima e Santiago. São experiências diferentes. Fátima tem uma dimensão mais ligada à peregrinação e Santiago proporciona-me um espaço mais espiritual e interior. Não encaro estes caminhos apenas como exercícios de superação. Faço-os porque gosto e porque me fazem bem.

Naturalmente, durante o percurso existem momentos de sofrimento. Este ano, apanhámos muita chuva e vento. Fiz a última etapa com 39 graus de febre e, quando cheguei, fiquei cinco dias de cama com uma amigdalite. Mas nem isso altera aquilo que retiro da experiência.

Estas caminhadas recordam-nos que precisamos de muito menos do que imaginamos. Em Santiago, levamos apenas o essencial para aqueles dias e percebemos a quantidade de coisas acessórias que acumulamos no quotidiano.

Em outubro, vou subir o Kilimanjaro, um desafio que levará esta experiência mais longe. Haverá limitações de bagagem, temperaturas extremas, noites sem banho e muito poucas hipóteses de desistir a meio. Dizem-me que é uma prova profundamente mental.

Na preparação para a maratona, também tenho percebido isso. As percentagens variam, mas diria que uma prova desta natureza é 40% física e 60% mental. A vida ensina-nos resiliência através dos desafios involuntários. Mas os desafios que escolhemos também nos treinam para aquilo que não podemos escolher.

O que permanece do seu irmão em si, na cultura do grupo e no trabalho desenvolvido através da Associação Fernando Costa?

Permanece tudo. Quando o meu irmão morreu, tinha essencialmente dois caminhos. Podia passar a vida a lamentar-me pelo que tinha acontecido ou procurar transformar aquela dor num propósito. Nos primeiros meses, naturalmente, não existe discernimento para pensar desta forma. Mas, com o tempo, percebi que eram essas as duas possibilidades e que a primeira não fazia parte de mim.

Nunca fui uma pessoa de me lamentar ou de me queixar. Isso também tem um lado menos positivo: muitas vezes, sofro sozinho e em silêncio.

Há 24 anos que sou acompanhado pelo mesmo psiquiatra. Na maior parte do tempo, são consultas de acompanhamento, reflexão e prevenção. Nos seis meses que se seguiram à morte do meu irmão, procurei um apoio mais intenso para conseguir atravessar aquele período.

Decidimos também que o meu irmão nunca seria um assunto tabu. Falamos sobre ele todos os dias, tanto na empresa como em casa. É especialmente importante que os meus sobrinhos cresçam a conhecer o pai e a ouvir falar dele com naturalidade.

Materializámos esta presença em diferentes iniciativas. Criámos um torneio de golfe, porque era o desporto que praticávamos juntos, e mais tarde nasceu a Associação Fernando Costa.

A educação continua a ser o maior elevador social e um dos principais motores de transformação de uma sociedade. A associação pretende contribuir para essa mudança, apoiando jovens e criando oportunidades. Este ano começaremos a acompanhar os primeiros jovens.

Os direitos de autor dos meus dois livros, A Felicidade é Lucrativa e O que fazer e não fazer para ter sucesso, revertem integralmente para a Associação Fernando Costa.

Naturalmente, queremos aumentar o impacto e envolver mais parceiros. Mas há um princípio muito simples: se conseguirmos mudar a vida de um jovem, já teremos feito alguma coisa importante. É um jovem de cada vez.

Para lá dos resultados, dos cargos e do reconhecimento público, como é hoje uma vida bem-sucedida para si?

Não devemos desvalorizar o dinheiro. O dinheiro é importante, proporciona segurança e permite-nos viver experiências que também contribuem para o nosso bem-estar. Mas não é tudo.

Ao longo da vida, tive a possibilidade de adquirir diferentes bens materiais e percebi que a felicidade que proporcionam é muito curta. Compramos alguma coisa, sentimos satisfação durante algumas horas ou alguns dias e rapidamente aquilo passa a fazer parte da paisagem.

O sentimento de ter provocado um impacto positivo na vida de alguém permanece muito mais tempo. O reconhecimento genuíno de pessoas que admiramos, a presença da família e a possibilidade de celebrar um momento importante com pessoas que não esperam nada em troca são formas de sucesso muito mais profundas.

Na apresentação do meu livro em Braga, olhei para a sala e percebi que, para mim, o sucesso estava ali. Tinha a minha família comigo e um conjunto muito diverso de pessoas, muitas delas com percursos que considero mais interessantes do que o meu, que aceitaram estar presentes apenas para partilhar aquele momento.

Tenho também objetivos concretos. Quero visitar 100 países antes dos 50 anos. Faltam-me dez e tenho cerca de dois anos para cumprir a meta. Acredito verdadeiramente naquela ideia de que viajar é uma das poucas despesas que nos torna mais ricos. Muito do que sou e do que construí resulta das viagens que fiz, das culturas que conheci e das conversas que tive com pessoas locais.

Na dimensão familiar, quero proporcionar aos meus filhos e sobrinhos a melhor educação possível. Quero dar-lhes ferramentas, ensiná-los a pescar e permitir que depois construam a própria vida.

Profissionalmente, procuro trabalhar com metas relativamente próximas. Os grandes objetivos podem parecer demasiado distantes e dificultar a motivação. Prefiro celebrar pequenas conquistas, consolidar os projetos mais recentes e garantir que os novos negócios têm impacto positivo.

Acima de tudo, quero honrar o legado do meu avô. Quero que a Bernardo da Costa continue a ser reconhecida como uma empresa séria, honesta, fiel aos seus valores e capaz de honrar os compromissos que assume.

A integração do adn Group reforçou a aposta do Grupo Bernardo da Costa no digital, nos dados, na tecnologia e na inteligência artificial. Como nasceu esta ligação?

Todos os projetos em que entro começam pela mesma pergunta: quem é a pessoa que estará do outro lado? Existe um poder de veto muito claro. Quando o sócio não está totalmente alinhado com os nossos valores e princípios, o projeto não avança.

No caso do adn Group, houve desde o início uma grande identificação com Rui Leal. Conhecemo-nos quando me convidou para participar como orador no primeiro ADN Connect, em maio de 2025. A empresa tinha apenas oito meses e, mesmo assim, ele decidiu adquirir vários exemplares do meu livro para apoiar a Associação Fernando Costa e oferecê-los aos convidados.

Mais tarde, disponibilizou a equipa para desenvolver, sem qualquer custo, o website e as redes sociais da associação. Esse gesto marcou-me.

Em dezembro, durante um almoço, começámos a falar sobre a possibilidade de nos associarmos. No dia 31 de dezembro, apertámos a mão e o acordo ficou fechado. A 28 de janeiro, uma equipa de 14 pessoas já estava a trabalhar nas nossas instalações. Os documentos só foram formalmente assinados em abril. Durante esses meses, tudo assentou na palavra, na confiança e no respeito.

Depois existe, naturalmente, a lógica empresarial. O digital continuará a crescer. Para uma parte significativa das gerações mais jovens, uma empresa que não está presente no digital praticamente não existe.

A inteligência artificial terá também uma preponderância crescente, nomeadamente através da adn Tech. Mas o crescimento do digital e da inteligência artificial traz consigo outro desafio essencial: a cibersegurança. Não podemos falar de transformação tecnológica sem falar da proteção das empresas, dos dados e das pessoas. O adn Group encaixou precisamente nessa visão.

Quais são os projetos que melhor representam o próximo capítulo do grupo?

Estamos a preparar três novidades para o último trimestre do ano, em áreas que complementam as competências existentes no grupo e reforçam a nossa capacidade de apoiar pessoas e empresas.

Ao mesmo tempo, precisamos de consolidar os investimentos mais recentes. O adn Group tem um plano de crescimento ambicioso e a AVPRO é atualmente uma das empresas do grupo com maior expansão geográfica.

Abrimos uma operação em Espanha e avançámos recentemente para a África do Sul. Estamos também a preparar uma estrutura que nos permitirá acompanhar e desenvolver vários mercados africanos, incluindo a Nigéria, a Tanzânia e o Quénia.

A AVPRO trabalha numa dimensão diferente da segurança eletrónica dirigida ao consumidor ou às pequenas instalações. Estamos a falar de projetos de grande escala para aeroportos, portos, indústria, setor público e banca.

Para liderar esta expansão, contamos com Daniel Fernandez, que passou 28 anos na Bosch, onde teve responsabilidades precisamente nestes mercados. É meu sócio e managing partner do AVPRO Group. O conhecimento que acumulou nestas geografias será determinante para a próxima fase.

O grupo cruza áreas aparentemente muito diferentes. Qual é o fio invisível que as une?

O fio invisível são as pessoas, os valores e a confiança. As áreas de negócio podem ser diferentes. Podemos estar na segurança eletrónica, no audiovisual, na formação, no digital, na consultoria ou nos serviços financeiros. O que não pode mudar é a forma como nos relacionamos, como honramos os compromissos e como encaramos os parceiros, os colaboradores e os clientes.

Antes de analisar o plano de negócios, procuro perceber quem é o sócio, quais são os seus princípios e o que pretende construir. Um projeto pode ser muito promissor financeiramente, mas, se não existir alinhamento humano, não faz sentido dentro do grupo.

Gosto muito de sociedades e de parcerias. Atualmente, o Grupo Bernardo da Costa integra 19 empresas, em diferentes geografias. Existem sócios portugueses, espanhóis, sul-africanos, camaroneses e brasileiros, tanto em Portugal como no Brasil.

Conseguir reunir um grupo tão alargado de pessoas, com origens e experiências diferentes, mas que partilha uma determinada visão, é uma das coisas que mais me orgulha.

Uma oportunidade transforma-se numa empresa do Grupo Bernardo da Costa quando, além de potencial económico, acrescenta competências, responde a uma necessidade real e pode ser desenvolvida com pessoas em quem confiamos. Sem comunhão de valores, o negócio pode até existir, mas não deve existir connosco.

O verdadeiro legado de um líder começa quando a organização consegue crescer sem depender diariamente da sua presença?

Profissionalmente, esse é provavelmente o meu maior sucesso até hoje: saber que tenho as pessoas certas.

Caso eu precisasse de ficar afastado durante seis meses, um ano ou dois anos, as empresas continuariam a trabalhar. Não precisam de mim para assegurar o funcionamento diário. Continuo a acreditar que acrescento valor na estratégia, na expansão e na criação de novos projetos, mas, na operação, posso dizer com orgulho que não dependem de mim.

Isso significa que conseguimos construir equipas comprometidas, autónomas e capazes de assumir as empresas como um projeto coletivo. Em alguns casos, são efetivamente suas, porque vários dos gestores e diretores-gerais são também sócios.

Nos últimos anos, deixei progressivamente a gestão operacional e assumi uma posição mais transversal enquanto presidente do grupo. Pela primeira vez, temos também um CEO que não pertence à família e que está a fazer um excelente trabalho.

Não sei se os meus filhos ou sobrinhos quererão, no futuro, assumir responsabilidades no grupo. A minha filha, Carolina, quer ser médica e o Bernardo ainda está a descobrir o seu caminho. Os meus sobrinhos são muito novos. É perfeitamente possível que as empresas continuem sem qualquer membro da família na liderança executiva.

Isso não significa que deixem de ser empresas familiares. O caráter familiar pode permanecer na cultura, nos valores, na responsabilidade e na forma como honramos o legado recebido.

A Bernardo da Costa completa 70 anos em fevereiro de 2027. Queremos assinalar essa data de uma forma especial e criar condições para que possa continuar por mais 70 anos, sem esquecer as origens, os valores e os princípios que orientaram todo o percurso.

Existe um ditado segundo o qual a primeira geração constrói, a segunda mantém e a terceira destrói. Estamos praticamente a preparar a passagem para uma quarta geração, ainda que ela possa não acontecer através da presença direta da família na gestão.

O meu objetivo não é construir uma organização que precise de mim. É ajudar a construir uma organização capaz de continuar a honrar o nome, as pessoas e os compromissos muito depois de eu deixar de estar à frente dela.