Grupo Bernardo da Costa: 12 meses, 12 acontecimentos IBD contados na primeira pessoa 

Há empresas que contam o ano em faturas, margens e quotas. E há outras que o contam em pequenas decisões invisíveis, aquelas que, no fim, definem a sua cultura. Em 2025, a IBD Global Portugal, empresa do Grupo Bernardo da Costa, escolheu um caminho humano: ouvir quem faz. “O ano pela voz deles” nasce dessa convicção. Em 12 perspetivas, a IBD escolheu contar o ano de dentro para fora, pela visão da liderança, sim, mas sobretudo pela voz de quem transforma estratégia em realidade, nas pessoas, na operação, na técnica, no produto, no comercial, na automação, no marketing, nas compras e nas finanças. O resultado é um retrato com substância: decisões que exigiram maturidade, melhorias que mudaram o dia a dia e um olhar claro para 2026.

Ricardo Costa, Chairman – “Pessoas antes de processos”: o momento em que a cultura se tornou prática

Há anos em que uma empresa cresce. E há anos em que a cultura é testada em silêncio, quando surge um desafio real e alguém tem de escolher como decide. Para Ricardo Costa, o momento mais simbólico de 2025 aconteceu precisamente aí: “perante um desafio operacional relevante, decidimos suspender uma decisão tecnicamente ‘correta’ para ouvir a equipa”. E sublinha o que isso significou na prática: “não foi uma reunião formal, foi um círculo humano, num final de tarde”, onde cada pessoa pôde dizer “o que sentia e o que temia”. A solução que surgiu desse momento foi, nas suas palavras, “completamente diferente da inicialmente prevista e nasceu dessa escuta ativa”.

Num ano exigente, o Chairman descreve um equilíbrio que não se faz com slogans, mas com hábitos: “crescimento sem proximidade cria números, mas não cria legado”. Por isso, a IBD manteve “rituais simples, mas estruturantes”: reuniões com espaço para reconhecer pessoas, conversas individuais regulares e uma liderança “que circula, que se mostra, que pergunta”. E deixa uma ideia clara sobre felicidade corporativa: “não é um ‘benefício’, é uma estratégia de gestão” e quando é tratada como tal, “a performance surge como consequência natural”.

Na saúde mental, Ricardo Costa identifica um sinal novo que se tornou impossível ignorar: “a exaustão silenciosa”, pessoas que cumprem por fora e estão “internamente no limite”. A empresa passou a olhar para além do absentismo e a reconhecer o “presenteísmo tóxico”, bem como a “ansiedade digital” de estar permanentemente ligado. O desafio, diz, continua a ser criar um espaço de segurança: “onde as pessoas sintam segurança psicológica para dizer ‘não estou bem’”.

Mês a mês, a decisão que, para si, “mudou o rumo do Grupo” foi assumir um crescimento internacional “de forma estruturada, não oportunista”, redefinindo prioridades e reforçando competências, mesmo que isso implique renúncias. E aponta já um horizonte concreto: “em 2026, a AVPro – Soluções de Áudio e Vídeo Profissional, estará presente em Espanha, África do Sul, Angola, República Democrática do Congo e Marrocos.”

Sobre talento jovem, a leitura é direta: “não quer apenas um emprego”; quer “propósito, autonomia e impacto tangível”, e sobretudo “lideranças verdadeiras, não heróis de PowerPoint”. E, se tivesse de escolher um valor inegociável para o próximo ciclo, não hesita: “coerência”, porque “as pessoas toleram erros, mas não toleram incoerência”.

Nuno Veloso, CEO – Um ano de marcos estratégicos e de liderança mais distribuída

Nuno Veloso escolhe quatro momentos para simbolizar 2025. O primeiro é interno e estrutural: “em fevereiro, a entrada da Beatriz Boaventura, marcou um ponto de viragem na forma como cuidamos das nossas Pessoas”, reforçando “serenidade, equilíbrio e bem-estar emocional”. Depois, em outubro, a presença na SEGUREX “consolidou a nossa posição como referência no setor”. Em novembro, a 4.ª Gala IBD assume-se como um ponto alto: “o evento mais relevante do setor em Portugal”, reunindo “Fornecedores, Clientes, Parceiros e Colaboradores”, e funcionando como momento de “reconhecimento e meritocracia” que traduz o ADN da organização. O quarto marco aponta para o futuro: a “autonomia reforçada das Lideranças Intermédias”, com uma direção que apoia “estando na retaguarda, mas dando liberdade” para as lideranças exercerem o seu potencial.

Quando escolhe a conquista que melhor simboliza 2025, Nuno Veloso volta ao essencial: a consolidação de uma mudança que só fica verdadeira quando se instala por dentro. Embora a transição tenha ocorrido em abril de 2024, foi em 2025 que a liderança da IBD Portugal ficou “totalmente integrada, vivida e implementada em plenitude”. E insiste: “esta conquista é coletiva”, porque “nada na IBD acontece de forma isolada”, nasce do “empenho diário de todos”.

A outra vitória, para si, foi o papel da Comissão Executiva e a maturidade da liderança colaborativa: diretores que garantiram que “a visão, a mensagem e o ADN da empresa chegavam de forma clara e consistente às suas equipas”. Hoje, afirma, existe “uma Comissão Executiva unida, madura e alinhada”, capaz de “transformar desafios em soluções” e agir “sempre com espírito de equipa e uma só voz”. E resume 2025 com a definição de liderança que assume como imagem de marca: “É fazer com que os outros se tornem melhores com o resultado da tua presença e garantir que esse impacto perdura na tua ausência.”

Susana Barros, Direção de Marketing – Quando um evento deixa de ser “um momento” e passa a ser marca, narrativa e propósito

Em 2025, o marketing deixou de ser apenas comunicação, tornou-se construção de significado. Para Susana Barros, o projeto que mais marcou o ano foi a consolidação da 4.ª Gala IBD como “momento estratégico de marca”, associada à parceria solidária com a Associação Fernando Costa. E faz questão de sublinhar: “não foi apenas um evento”. Foi planeamento de longo prazo, storytelling alinhado com valores, conteúdos em vídeo e entrevistas com clientes, fornecedores, parceiros e direção, com cobertura para redes sociais e materiais pós-gala.

O que transformou a gala em marco, na sua leitura, foi o equilíbrio raro entre negócio e impacto: “ao ligar o negócio da distribuição de segurança eletrónica a uma causa de educação e transformação social”, a IBD reforçou a proximidade com o mercado B2B e mostrou que a marca está focada “não só em resultado comercial, mas também em impacto humano e comunitário”.

E se a gala representou a dimensão emocional e institucional, a evolução digital representou a dimensão funcional: a comunicação passou a ser percebida como utilidade diária. Em 2025, diz, o departamento transformou o ecossistema digital num “verdadeiro ponto de contacto diário com o cliente B2B”, integrando-o com campanhas e eventos. “Em vez de comunicar apenas produtos”, a IBD passou a estruturar a comunicação “em torno da experiência do instalador”, reforço da área reservada e da loja online como ferramentas de trabalho, conteúdos “mais técnicos e úteis”, e bases para automação e suporte especializado, como o “chatbot técnico”. E resume a viragem com uma frase que é, ao mesmo tempo, posicionamento e método: a comunicação tornou-se “serviço: informação certa, no momento certo”.

Carla Pinto, Direção Financeira – Estabilidade num ano de pressão sobre a liquidez

Na Direção Financeira, 2025 foi, acima de tudo, um exercício de equilíbrio. Carla Pinto identifica como marco a capacidade de “manter a estabilidade num contexto de grande pressão sobre a liquidez”. Com atrasos nos recebimentos e pedidos contínuos de aumento de prazos, o desafio foi duplo: por um lado, assegurar sustentabilidade; por outro, preservar relações comerciais. “Tivemos de rever políticas de crédito e aplicar maior rigor nas condições de recebimento” para garantir o equilíbrio sem comprometer a operação.

Nuno Santos, Direção de Automatização – Autonomia, sincronização e eficiência. Quando a tecnologia tira peso ao dia a dia

A automatização é uma palavra grande, mas o seu valor prova-se em coisas simples: menos chamadas, menos ruído, mais autonomia, mais tempo para o que importa. Para Nuno Santos, 2025 foi marcado pelas melhorias no site, desde a “caraterização correta dos artigos” para pesquisas mais rápidas até à clareza total sobre preço e desconto: “para que o cliente consiga ver no site de uma forma muito simples o preço e o desconto”.

Mas o impacto maior, diz, foi libertar a estrutura: estas melhorias tornaram os clientes mais autónomos, permitindo-lhes fazer encomendas sem depender de telefonemas constantes, “libertando desta forma os nossos comerciais para outros trabalhos”. E há um detalhe técnico que mudou o ritmo da organização: “os descontos atribuídos por marca ou por artigo são inseridos de forma automática no nosso ERP e no site”, e qualquer alteração feita pelo comercial passa a ficar “sincronizada de forma automática e disponível em todas as plataformas”.

Como destaque operacional do ano, aponta ainda a substituição da frota por veículos “100% elétricos” e, ao nível de armazém, a implementação da “versão mais avançada do picking” e a aquisição de PDAs novos, permitindo mais eficiência, mais rapidez e um sistema mais robusto.

Beatriz Boaventura, Direção de Pessoas, Ética e Felicidade – Escuta individual, comunidade e satisfação interna a subir

Para Beatriz Boaventura, 2025 foi o ano em que o cuidado ganhou estrutura. A maior conquista foi a consolidação do departamento, que deu “maior capacidade de resposta” e permitiu “reestruturar processos essenciais”. Mas o momento mais marcante foi outro: as conversas individuais com todos os colaboradores. “Estes momentos foram especialmente marcantes”, explica, porque permitiram “uma visão completa da realidade interna”, conhecer cada pessoa, perceber expectativas e recolher sugestões, alinhando o trabalho do departamento com “as necessidades reais da equipa”.

Na cultura, o que sobressai são os momentos que juntam e criam ligações que depois sustentam o quotidiano, o Kick-Off como experiência de comunidade. E, fora de portas, destaca uma iniciativa com impacto emocional e social, o apadrinhamento do “batismo de voo de utentes da APPACDM de Braga”, em parceria com o Aeroclube de Braga.

No clima interno, a evolução tornou-se visível e mensurável: “aumento consistente dos níveis de satisfação interna”, refletido em questionários, e uma equipa que “expressa abertamente o que valoriza” e dá sugestões, base para “um ambiente cada vez mais próximo, estável e confiante”.

Luís Lopes, Direção Técnica – Integração, rigor e IA, a complexidade que define o novo standard do setor

Num setor onde a tecnologia muda depressa, o desafio não é apenas acompanhar, é integrar com rigor. Luís Lopes descreve a segurança eletrónica como um campo de “desafios constantes” e aponta a complexidade onde ela verdadeiramente se sente, “colocar as diferentes áreas de segurança eletrónica a comunicar entre si e reportar de forma centralizada”. Para isso, diz, são necessários “recursos qualificados e mais rigor na execução”.

Quando fala de projetos, rejeita a ideia de um “caso isolado” com princípio e fim, muitas vezes, “acabamos por não ter um início e fim dos projetos”. O que existe é presença técnica contínua e um compromisso: “sempre que somos envolvidos, assumimos com total responsabilidade e com objetivo de alcançar o pretendido”.

Em 2025, o maior impacto tecnológico veio do CCTV: “o crescimento e a capacidade de análise dos equipamentos tem sido notório”. A recolha de metadados e a análise com IA criam novas oportunidades de soluções ajustadas às necessidades dos clientes e obrigam a uma resposta à altura: formação, investigação e exploração de funcionalidades para que a equipa se mantenha diferenciadora.

Ricardo Oliveira, Direção de Operações – Otimizar para crescer melhor. Eficiência, processos e disciplina operacional

Há um tipo de progresso que não se anuncia: nota-se. Ricardo Oliveira descreve 2025 como um ano marcado por “um forte movimento de otimização das operações”, com revisão abrangente de processos, redefinição de prioridades e melhoria de articulação interna. O objetivo foi claro: ganhar eficiência, reduzir desperdícios e reforçar a consistência das entregas. “Foi um ano de afinação contínua”, diz, e também um ano de consolidação. “2025 foi o ano em que consolidámos uma cultura operacional orientada para melhorar sempre a forma como trabalhamos”.

Entre várias melhorias, destaca uma conquista que simboliza bem essa lógica: a implementação das “cartas de porte automáticas”, que reduziram margem de erro e aumentaram rentabilidade. E acrescenta uma medida simples e altamente eficaz, “a marcação das linhas no chão do armazém”, que trouxe organização, fluidez, disciplina e segurança. O retrato final é o de uma operação mais rigorosa e mais preparada.

Elisabete Silva, Departamento de Compras – O mundo entrou na cadeia de abastecimento: rotas, custos e confiança

Em 2025, a área de compras foi obrigada a olhar para fora com mais atenção do que nunca. Elisabete Silva descreve um ano influenciado por instabilidade internacional: “os conflitos na Ucrânia, a instabilidade na Faixa de Gaza e as eleições no EUA” e os efeitos concretos que isso trouxe à logística e aos custos. Segundo relata, as rotas tiveram de ser redirecionadas para evitar espaços afetados e, “no caso de via marítima”, refere que houve impacto em rotas e prazos, com negócios “mais caros e com entregas tardias”. Acrescenta ainda que políticas ligadas a tarifas internacionais geraram “uma onda de desconfiança sobre o comércio mundial”.

No meio desse cenário, define o resultado do ano com pragmatismo: cumprir objetivos com parceiros, apesar do ruído externo. “O facto de o termos conseguido com os nossos principais parceiros é extremamente importante e satisfatório.”

Pedro Barbosa, Gestor de Produto Provision, Satel e ZKTeco – Produto com direção: confiança de marca e analítica por IA a redefinir o mercado

Pedro Barbosa escolhe não fixar 2025 num único produto, mas numa afirmação de consistência: a PROVISION-ISR como marca que se impôs pelo conjunto, “versatilidade”, “facilidade de procedimentos” e cumprimento de normas. E vai mais longe na posição que assume, a PROVISION-ISR “bate de igual-para-igual com as grandes marcas” do mercado.

Quanto a marcos do ano, aponta lançamentos que alargam possibilidades e mercados: uma câmara autónoma, “alimentada por painel solar, comunicação 4G e analítica de vídeo”, e uma câmara de 180º com “resolução de 8MP e analítica de vídeo”. O grande desafio foi acompanhar tendências, sobretudo “na Análise de Vídeo apoiada em IA” e na certificação de modelos com algoritmos centrados em metadados. Para 2026, deixa um prenúncio: “durante o Q2, são esperadas mais novidades”.

Filipe Matias, Gestor de Produto Ajax – Certificar para escalar: Grau 3 e EN54 como marcos de confiança

Para Filipe Matias, 2025 teve dois marcos com peso concreto. O primeiro foi a “certificação Grau 3 na intrusão sem fios”, posicionando o sistema para contextos de risco elevado (bancos, infraestruturas críticas, farmácias, áreas de serviços, entre outros). O segundo foi o lançamento de “uma linha dedicada à deteção de incêndios sem fios com a norma europeia EN54”, desenhada para edifícios comerciais e operações de grande escala.

Quanto à evolução do mercado, descreve um crescimento contínuo e aponta um sinal forte: a consolidação de sistemas integrados, com IoT e IA a assumirem centralidade, recolha de dados, comunicação entre soluções, controlo remoto e automação de ações.

João Paulo Sousa, Diretor Comercial – Crescimento equilibrado e proximidade: transformar objetivos comuns em parceria real

João Paulo Sousa define a conquista comercial de 2025 como consolidação de posicionamento: tornar a IBD “parceiro de referência no setor da segurança eletrónica” através de um crescimento “sustentável e equilibrado”. E faz questão de retirar o foco da ideia de vitória individual, “este resultado não foi apenas reflexo das vendas”, mas da “motivação e empenho da equipa”, com trabalho colaborativo para responder às necessidades com soluções e serviço. A cooperação entre departamentos e a partilha de objetivos permitiram “transformar desafios em oportunidades”.

Na relação com clientes, o ano marcou-se pelo reforço da proximidade: “abordagem mais personalizada e dinâmica”, mais contactos e visitas, e eventos dedicados a novidades das marcas, criando “momentos de interação e partilha” que fortaleceram confiança. A frase final é quase uma síntese de cultura comercial: “esta estratégia permitiu transformar a relação comercial numa verdadeira parceria”.

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